Progettare per la sanità

ospedali

12 Gennaio 2023

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Gli avvenimenti drammatici degli ultimi anni insegnano che gli ospedali, vista la centralità che questi hanno all’interno della nostra società, devono essere preparati ad affrontare eventi imprevisti e dagli effetti che possono essere devastanti. È per questo motivo che viene applicato il Disaster Management, come approccio alla gestione strategica delle emergenze. Ne parlano sull’ultimo numero di Progettare per la sanità, Clara del Prete e Federico Lega dell’Università degli Studi di Milano. Ecco il loro contributo.

"Gli eventi che hanno contraddistinto gli ultimi anni sono un esempio delle numerose tipologie di disastro (naturale, biologico, tecnologico e civile) che possono colpire e sottoporre a stress gli ospedali. L’applicazione del disaster management (DM) rappresenta a oggi non solo un elemento indispensabile per una buona gestione di questi eventi e per il raggiungimento della resilienza ospedaliera, ma soprattutto un approccio che deve tendere a diventare una funzione aziendale con un ruolo chiave nella direzione strategica di queste strutture.

Questo approccio, iniziato a diffondersi a partire dagli anni ’90, viene definito dall’UNDRR (United Nations Office for Disaster Risk Reduction) come “l’organizzazione, la pianificazione e l’applicazione di misure per prepararsi, rispondere e riprendersi a seguito di un disastro”. Nella sua accezione moderna, l’applicazione del DM si contraddistingue per il susseguirsi ciclico di quattro fasi: (1) mitigation – azioni o sforzi intrapresi per ridurre la probabilità e/o le conseguenze dei disastri, (2) preparedness – azioni intraprese prima del verificarsi di un disastro per assicurare una risposta e un ripristino adeguati, (3) response – azioni intraprese subito prima, durante o immediatamente dopo un disastro con l’obiettivo di salvare vite, ridurre l’impatto sulla salute e garantire la sicurezza pubblica, (4) recovery – azioni mirate al ripristino o al miglioramento dei mezzi di sussistenza e della salute, nonché delle attività, dei beni e dei sistemi.

FATTORI CRITICI, FACILITATORI DI IMPLEMENTAZIONE E FRAMEWORK AS-IS
Attraverso una revisione sistematica è stato possibile individuare le evidenze ad oggi disponibili a livello internazionale in materia dell’applicazione del DM al sistema ospedale per il rafforzamento della resilienza. Queste evidenze sono state integrate e declinate in quattro ipotesi di ricerca mirate a identificare i fattori critici (FC) strutturali, organizzativi e operativi e i facilitatori per l’implementazione del DM negli ospedali.
FC strutturali. Tra questi rientrano le caratteristiche infrastrutturali e la posizione geografica degli ospedali. Questi due elementi devono essere presi in considerazione in ottica di mitigation e preparedness tenendo in conto, da un lato le caratteristiche dell’edificio che aumentano la resilienza infrastrutturale (l’accesso verticale, uscite e luci di emergenza, way-finding, i sistemi di allerta e di sorveglianza, il layout e le strutture di emergenza e la presenza di generatori di corrente) e dall’altro l’afflusso di pazienti in base alla vicinanza all’evento e la propensione dell’area ai disastri, ma anche possibili modalità di collaborazione con i punti di cura vicini.
FC organizzativi. Tra questi rientrano le risorse umane, la governance e la leadership. È infatti emersa la necessità di valutare il numero di risorse a disposizione ed eventuali modalità di formazione di operatori di livelli inferiori e di volontari e l’importanza del benessere psicologico di questi. La governance e la leadership garantiscono una buona response e recovery grazie alla definizione chiara di ruoli e relazioni, la creazione di un clima coeso, la decentralizzazione del decision making per aumentare la flessibilità organizzativa e l’identificazione delle funzioni critiche.
FC operativi. Tra i fattori critici operativi è emersa l’importanza nelle fasi di preparedness e response di un adeguato stockpiling, dell’aumento della capacità produttiva per gestire i picchi di domanda e della gestione delle aree produttive per rendere fluido il flusso di pazienti. È inoltre necessario prevedere sistemi informativi di backup e mezzi di comunicazione alternativi per un’efficace processazione e uno scambio efficiente delle informazioni. Gli spostamenti e il networking devono essere presi in considerazione per stabilire ex ante le modalità di evacuazione e di trasferimento dei pazienti e le modalità di coordinamento con gli altri punti di cura per condividere risorse, informazioni e per bilanciare il carico di pazienti.
Facilitatori per l’implementazione. Tra questi rientrano la predisposizione di piani di emergenza continuamente aggiornati e frutto di esperienze passate e feedback; la formazione, processo che deve coinvolgere tutta l’organizzazione e gli stakeholders esterni attraverso strumenti come esercitazioni e simulazioni ed infine l’apprendimento, la vera sfida per un’efficace implementazione del DM. Insita nel trasformare l’apprendimento individuale in apprendimento organizzativo, servendosi anche di strumenti come le analisi di vulnerabilità e di esposizione ai rischi e reportistica frequente.
I risultati di questa prima analisi hanno permesso di sviluppare un primo framework as-is (Fig. 1) che rappresenta l’insieme delle evidenze ad oggi disponibili in merito all’applicazione del DM per aumentare la resilienza degli ospedali.

Come si evince dal modello, all’aumentare degli elementi implementati in ottica di DM aumenta non solo la resilienza ospedaliera, ma anche la healthcare resilience, la resilienza del sistema.

TEMI DA APPROFONDIRE E FRAMEWORK TO-BE
Un’analisi esplorativa ha permesso di identificare tre gaps a oggi presenti in letteratura che rappresentano temi e aspetti che dovrebbero essere approfonditi in futuro per definire in modo più completo gli elementi che influenzano e potenziano la resilienza ospedaliera.
Innovazione dei FC e dei facilitatori di implementazione. Nonostante sia stato riscontrato un adeguato livello di innovazione e aggiornamento negli studi analizzati in merito agli elementi da implementare a livello ospedaliero, ad oggi esistono innovazioni strutturali, organizzative e operative applicate alla gestione ordinaria degli ospedali che non sono state analizzate ed estese, con le giuste accortezze, alla gestione straordinaria di eventi disastrosi. A livello esemplificativo vengono di seguito riportate: le strategie per un design resiliente delle infrastrutture ospedaliere identificate da Capolongo et al. (2020); l’utilizzo di sistemi di controllo strategico diagnostici e interattivi che possono potenziare i FC organizzativi; l’applicazione delle tecniche e degli strumenti dell’operations e lean management per potenziare FC operativi; l’utilizzo dei big data per potenziare i facilitatori di implementazione.
Approccio ciclico al DM. È emersa una quasi totale mancanza di un approccio ciclico al DM nella declinazione degli elementi strutturali, organizzativi, operativi e dei facilitatori, in particolare con riferimento alle fasi di mitigation e di recovery. È indispensabile declinare le modalità di gestione dei disastri negli ospedali secondo le quattro fasi che compongono il ciclo al fine di generare un circolo virtuoso in grado di aumentare la resilienza a 360°.
Commitment nazionale. È inoltre emersa l’assenza di una declinazione a livello locale delle normative e delle strategie nazionali e di una visione centralizzata della gestione dei disastri. È indispensabile definire politiche, misure e strumenti per il raggiungimento di un’omogeneizzazione del DM a livello nazionale con una successiva declinazione a livello di singole strutture.
Alla luce di quanto riscontrato è stato possibile costruire un framework to-be (Fig. 2). Questo secondo modello è un’evoluzione del primo, resa possibile grazie all’inclusione dei tre gaps emersi dall’analisi esplorativa: l’output del modello resta invariato (il raggiungimento della resilienza ospedaliera e della healthcare resilience) e si è tenuto conto della necessità di innovare i FC e dei facilitatori, di declinare questi elementi secondo il DM Cycle e dell’intervento nazionale e internazionale per omogeneizzare l’applicazione di questo approccio.

ROADMAP PER LE DIREZIONI AZIENDALI
Si è ritenuto inoltre necessario formulare una roadmap composta da tre step che permettano alle direzioni aziendali di raggiungere un’implementazione diffusa del modello as-is e di gettare solide basi per evolvere verso un modello più completo come il framework to-be. (1) Diffondere la conoscenza – raccogliere, analizzare e diffondere dati e informazioni, esperienze passate e lezioni apprese, promuovere l’awareness, diffondere e applicare metodologie e modelli per la valutazione dei rischi e attivare un dialogo con la comunità scientifica per un decision making evidence-based. (2) Allinearsi a normative, politiche, programmi, piani e strategie nazionali – per promuovere un’implementazione omogenea delle misure di DM nazionali a livello locale, rafforzare le modalità di coordinamento e di cooperazione, gestire la mobilità delle vittime, definire ruoli e responsabilità in modo appropriato, allinearsi agli standard nazionali e rispettare le normative vigenti. (3) Canalizzare gli investimenti – per favorire la ricerca, l’innovazione e l’implementazione di misure per la gestione dei disastri e per favorire la declinazione delle attività ospedaliere nelle quattro fasi del DM Cycle".

Bibliografia
Coppola, D. P. (2021). Introduction to International Disaster Management. Butterworth-Heinemann.
UNDRR United Nations Office for Disaster Risk Reduction. (2022). UNDRR

di Clara Del Prete, Federico Lega

Figura 1 – Framework as-is per l'applicazione del DM per aumentare la resilienza degli ospedali (elaborazione degli autori)

Figura 2 – Framework to-be per l'applicazione del DM per aumentare la resilienza degli ospedali (elaborazione degli autori)